Tijekom proteklih deset godina Ericsson Nikola Tesla je provodio sustavno samoprocjenjivanje, i to sedam godina prema modelu izvrsnosti Europske zaklade za upravljanje kvalitetom (EFQM EM - European Foundation for Quality Management Excellence Model) i tri godine prema Ericssonovu modelu zrelosti poslovne izvrsnosti. U 2004. godini počela je primjena korporacijskih smjernica pod nazivom "Naši načini rada" (Our Ways of Working). Unutar tih smjernica stepenicama je prikazan pristup operativnoj izvrsnosti koji je moguće preoblikovati u jedan model zrelosti izvrsnosti.

Modeli izvrsnosti predstavljaju sustavan, integriran i trajniji pristup poboljšavanju. On omogućuje objektivno utvrđivanje položaja kompanije na skali izvrsnosti, ali otkriva i područja u kojima je ona slaba, odnosno jaka. Otkrivene slabosti predstavljaju dragocjeni potencijal za poboljšavanje i mi smo ih proteklih godina koristili u našim programima poboljšavanja. To je kulminiralo dobivanjem EFQM certifikata "Prepoznat po izvrsnosti" u 2003. godini.

EFQM model izvrsnosti sastoji se od devet aspekata od kojih njih pet osposobljava kompaniju za postizanje izvrsnih rezultata, a četiri ukazuju na postignute rezultate. Za svaki od tih devet aspekata razvijen je niz pitanja na koja treba dati što točnije i nepristranije odgovore u smislu dobrote primijenjenih pristupa ili modela te potencijala i širine njihove primjene u kompaniji. Usporedbom aspekata EFQM modela izvrsnosti i Ericssonova pristupa operativnoj izvrsnosti, prikazanoga stepenicama, uočava se značajna sličnost. To omogućuje preoblikovanje prikaza stepenicama u jedan model zrelosti izvrsnosti u kojem su odvojeni osposobljavatelji od rezultata.

Model zrelosti izvrsnosti pokazuje uzročno-posljedične veze pa je jasnije što treba činiti kako bi se što više poboljšala operativna izvrsnost, a na koncu i profitabilnost. Radeći prema ovom modelu moguće je u smislu povećanja operativne izvrsnosti postići sljedeće: povećati profitabilnost, postići veću kvalitetu u prvom pokušaju te kraća vremena isporučivanja i manje troškove. Također, moguće je premašiti očekivanja kupaca, što se postiže jednostavnijom organizacijom s jasnijim ciljevima te izravnijim i jednostavnijim radnim procesima. Ključni čimbenik su inspirirani zaposlenici koji preuzimaju odgovornost, a velik značaj u ovom modelu izvrsnosti ima istinski leadership.

Kako potkraj svake godine kompanijini zaposlenici ispunjavaju preko Intraneta anketu Dijalog putem koje se mjere postignuća, dobiveni rezultati omogućuju usporedbu s drugim Ericssonovim kompanijama, kao i s najboljima u našoj industriji. Dijalog prikazuje ukupan rezultat za kompanijinu operativnu izvrsnost, kao i za sve njene sastavne aspekte (svi aspekti modela osim liderstva i profitabilnosti). To omogućuje računanje postignuća na području izvrsnosti za cijelu kompaniju i za pojedine organizacijske jedinice. Tako, na primjer, postignuće Ericssona Nikole Tesle u 2005. godini iznosi:

ETK izvrsnost = (liderstvo + operativna izvrsnost)/2 = (85+82)/2 = 83,5 %.

To je veoma dobar rezultat. Ipak, još uvijek postoji prostor za poboljšavanje cijele kompanije, kao i za veću ujednačenost postignuća pojedinih organizacijskih jedinica. Na kompanijskom intranetu na stranici za kvalitetu (Quality) objavljena je Power Point prezentacija "Our Ways toward Excellence". Prezentacija prikazuje i objašnjava sedam razina poboljšavanja, koje je moguće koristiti za sve naše procese. Predlažem vam da odvojite nekoliko minuta svojega radnog vremena i s ovom se problematikom pobliže upoznate pregledavajući ovu prezentaciju.

I. Oslić